集团公司资金有什么管理方法
集团公司的资金管理是有什么方法的呢?集团公司的资金管理一般是什么方法与内容?小编为你带来了“集团公司资金管理方法”的相关知识，这其中也许就有你需要的。
集团公司四项举措强化资金管理
集团公司资金管理秉持“量入为出，保障重点，统筹兼顾，厉行节约”的理念，采取四项管理措施，提升资金管控水平，缓解了资金压力，保证了资金安全高效使用。
加强应收账款管理，提高资金使用效率。组织开展对债权资金进行专项清理活动，收回前期借款1824万元、风险抵押金502万元。
加强资金监督管理和分析，提升资金调配水平。一是根据轻重缓急，统筹安排资金支出。加强资金集中管理，落实资金收支两条线制度，区分轻重缓急，统筹安排资金支付，优先安排职工工资、安全生产和改革改制、科技创新等事关集团重点工作的资金支付;二是资金拨付严格执行“以收定支”。严控各企业贷款规模，压缩财务费用。年，集团公司各企业上缴资金盈余3.07亿元，财务费用下降1445万元;三是优化债务结构，拓展融资渠道。年短期借款比重下降10.18%，银行授信额度增加了2.19亿元，启动新融资方式5年期8亿元资产证券化项目;四是通过延长应付账款支付期，降低营运资金的需求量。年应付账款周转天数较年初增加15天，延迟付款约1.9亿元。
创新资金预算管理理念，强化资金执行力度。按照“预算内调剂”的管理思路，引导下属企业通过压缩预算内项目资金补充预算外项目，把控制权放给企业，调动企业积极性，达到了最佳控制效果。年度，生产经营资金支出与年度预算相比：太平煤矿完成70.47%，减少1.17亿元;鹿洼煤矿完成67.23%，减少2.5亿元;金威煤电完成84.15%，减少5.2亿元。
加强银行账户管理，确保资金实时到账和资金安全。一是建立了银行账户重大事项风险预警机制，制定防范方案，降低资金管理风险;二是创新资金结算方式，实行网上银行银企互联模式，通过资金归集功能将各企业账户可用资金在短时间内集结在一起，确保集团公司需要大宗资金时能够给予支持; 三是建立内部审查机制，设置网上银行收支业务岗位，明确其相应职责和权限，定期进行电子银行操作人员轮岗，确保货币资金安全完整。(集团机关 邢善夏盈)
新格局下大型集团企业资金管理策略
世界经济增速放缓，国际市场需求减弱，我国企业面临着需求减少、价格下降、库存增加、销售不畅、资金回笼压力加大的困难。尤其近几年的并购重组浪潮升温，许多大型集团企业在资产总量上形成一定的规模，但在资金管理上却乱象纷呈。
资金管理对于集团企业经营管理水平的提高，尤其是对加强财务控制和防范财务风险两方面的重要性已经为理论和实践所证明，成为财务管理界的一个共识。由于我国集团企业创建的时间还不长，缺乏组建与管理经验，集团公司对子公司的财务状况不容乐观。因此，如何加强对集团企业的财务管理，如何实现有效的财务控制、达到集团财务管理的最佳目标，成为当前我国集团企业面临的一个十分重要的课题。
对集团企业而言，母公司只有控制了子公司的财务收支，控制了其资金的流动，才能使子公司按照母公司所确定的发展战略开展生产经营活动，即“谁掌握了资金，谁就掌握了规则”。资金的管理有多种实现方式，目的是为了加强集团企业的内部监控。企业集团实施财务管理后，通过资金结算中心对下属公司的监控就大大加强了。原因是：第一，资金结算中心掌握了集团企业的第一手财务信息。由于资金结算中心拥有结算的权力，集团企业所有的资金流动操作由其完成，并且通过其提供的数据，决策人员可以随时了解下属公司的财务状况，对其进行实时监控。第二，资金结算中心有调配资金的权力。
当结算中心通过财务信息了解到下属公司的财务收支状况发生异常或资金使用不符合集团发展战略时，可以暂停对其所有的结算，这样就做到了财务的事中控制。
比较常见的是在集团总部设立“资金结算中心”或由集团内各成员企业共同出资成立财务公司。
财务公司或资金结算中心一般都具有三项功能：一是结算功能，集团内部各成员企业统一在财务公司或资金结算中心开设账户，由财务公司或资金结算中心以一个户头对银行办理集团内各企业的资金结算业务。此举改变了以往都通过银行完成内部结算的办法，节约了大量的银行手续费用，加快了成员企业之间资金往来的速度。二是内部控制职能，建立财务公司或资金结算中心后，母子公司所有的收入都进入了财务公司或资金结算中心在银行开立的账户，同时，也由其统一拨付各成员企业因业务所需的货币资金，做到了对资金收支状况及使用方向的监控。三是资金融通功能，财务公司或资金结算中心通过吸收存款的方式把集团内闲置和分散的资金集中起来，再以低息发放贷款的方式将资金分配给集团内需要资金的企业，从而减少了资金的沉淀、浪费，实现了集团内资金相互调剂余缺，提高资金的使用效率。通过成立财务公司或金融服务公司，对集团资金进行统一管理，是实现集团资金有效管理，提高集团资金使用效率的重要途径。
目前在我国金融自由化、经营混业化的大背景下，财务公司或金融服务公司作为混业式的非银行金融机构，既可以担当集团企业资金司库的角色，对集团及下属企业的资金进行统筹管理，又可以发挥商业信用管理的金融功能，通过对集团资金的灵活使用和多元化投资，盘活集团闲置资金，实现资金优化配置，促进集团业务领域不断扩展，规模不断扩大，为集团企业的发展战略提供全方位的金融服务。
西门子集团以财务部为基础，于1997年成立金融服务公司Siemens Financial Services(SFS)，为工业、能源和医疗三大业务提供跨部门金融服务，目前在全球雇员数已超过1900人。过去5年，西门子金融服务公司运作的资产平均在100亿欧元，2008年达到113.3亿欧元，占西门子集团总资产的12%;5年中ROE平均为29.4%，税前收益保持在3亿欧元左右，2008年为2.9亿元，占西门子集团全部税前收益的10%。与西门子集团类似，中石化集团的财务公司同样立足内部服务，目前已经拥有上海、南京、广州、新疆、山东、郑州、成都、武汉、天津9家分公司，至2008年底，财务公司资产总额达到1200多亿元人民币，占到集团资产总额的11.6%，2008年实现利润总额15.5亿元人民币，达到集团利润总额的6%左右。韩国最大的集团企业—— —三星集团则在其金融板块起步之初就积极关注外部市场开拓，早在1952年就成立安国火灾，开始了其金融多元化的初步尝试，目前，三星金融作为三星集团重要的产业板块之一，主要包括火灾海上保险、信托公司、生命保险及证券四大支柱产业，金融板块收入已超过集团收入的20%。
结合各大型集团实践，笔者将集团企业在不同发展阶段中的通过财务公司或金融服务公司管理资金的模式及所参与的金融业务定位做了三个阶段总结：
第一阶段，在企业资源允许的情况下，企业出于集团内部资金管理、业务扩张的需求或增加效益、扩大规模等多元化战略需求，通过成立财务公司或金融股服务公司，参与金融业务。
第二阶段，在财务公司或金融服务公司，及金融板块初具规模的阶段，依据金融板块定位，各财务公司或金融服务公司在服务集团与开拓外部市场之间有所侧重，或专注于某一方面。以多元化为核心定位的财务公司或金融服务公司依托于服务集团，积极布局产业，提升自身能力，开拓外部市场，如华能、国网集团;而以服务为核心定位的财务公司和金融服务公司则以服务集团为动力，深入挖掘集团需求，专注开拓集团所需金融产业，不断提升业务能力，为集团提供优质服务，如中石化、西门子。
第三阶段，财务公司或金融服务公司业务竞争能力大幅提升后，对金融产业进行优化配置和布局，在产业板块及金融板块之间形成了完善的业务协同，如GE集团，金融板块与集团发展也形成了强大的战略协同，如三星集团，集团资金管理与产融之间互为动力，互相促进，共同发展。
总的来说，集团资金管理无论是何种动因，处于何种发展阶段，集团企业通过财务公司或金融服务公司实现资金有效管理，必然要服务于集团整体发展战略，实现战略协同。
来源：中国会计网
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