如何进行企业的财务管理
现如今进行企业的财务管理应该怎么做才好?进行企业财务管理的一般方法是什么?小编为你带来了“如何进行企业财务管理”的相关知识，这其中也许就有你需要的。
成长型企业如何进行财务管理
在成长型企业中，财务管理应该与整体管理水平配套，才能达到财务管理的恰到好处。
不要"穿大鞋" 也不要"穿小鞋"
"大鞋"降低效率，浪费资源，"小鞋"束缚发展。在成长性企业中，建一个合适的财务管理体系非常重要。因为过高的财务管理要求、人才配备，过于繁复的流程制度，不仅不会促进业务的发展，管理的提升，反而可能导致业务部门的反感和抵触，影响业务的发展。
同时，由于整体管理水平的不配套，执行起来往往走形式，也打击财务人员的积极性，培养不良的工作习惯。"穿小鞋"的情况更加普遍。财务管理没有体系，或缺乏系统管理思路，导致重要财务策略和财务功能的缺失。比如是集权还是分权?财务应该发挥什么职能?公司的资产、资金处于什么状况，关键的风险点和控制点有哪些?对财务信息有什么要求，什么是经营管理决策必须的?如何保证数据正确等等。根据我们的经验保守估计，半数以上的成长性企业没有一个系统的财务管理思路和办法。这也难怪，很多老总抱怨财务管理混乱、信息不明、数据不准、分析无用，或不时发生的或多或少的财物损失。
发展速度与资金筹集
在成长中，企业家面临的一个很大诱惑是融资。对那些成长性良好的公司，银行贷款、国内国际上市、战略性或财务性的投资等很多机会主动来敲门。有的企业搞不清是发展速度需要资金支持，还是巨大的筹资机会需要规模和速度的配合。部分成长企业为了登上创业板，通常进行超常的快速扩张，通过银行贷款及其他借款，扩大业务规模，收购其他产品和公司，企图创造一个实力与速度都更诱人的"王国".然而，由于管理能力跟不上这样的发展速度，很多投资的项目多数都以失败而告终，还没来得及上市，就由于大面积亏损，资不抵债，快速地走向破产。
要发展多快才合适?这个问题的答案往往是和资金筹集紧密联系在一起的。只是，"水能载舟，亦能覆舟",对这个问题的回答可能是成长性企业需要考虑的关键战略问题之一，也是最大的风险之一。
扩张与控制
除速度之外，扩张的另一个难题是控制。这表现在三个方面：一是扩张中的资金控制，二是扩张中的绩效控制，三是扩张中的企业文化控制。这三方面都与财务管理有关。
扩张的直接结果是企业地域的分散，管理点的增多，人员规模加大，业务单元增多，各种法律实体形式增加，如分公司、办事处、合资公司、子公司等。这种分布必然引发成本费用的膨胀，管理复杂性和难度的上升。同时，扩张阶段，资金常常是一种稀缺资源，这就造成一个矛盾。如何寻找一种新的管理模式：既能够满足扩张要求，又在可控范围之内，从而保障企业在充足的资金支持下持续发展，就成为成长性企业财务管理的重大挑战。绩效和企业文化控制，说到底都是组织管理的问题。而组织管理的核心内容是绩效管理和薪酬激励。一方面要将薪酬总成本控制在一个经济合理的范围之内，另一方面，通过制定关键绩效指标，引导组织中各成员的努力方向;通过相应的薪酬激励政策创造内部公平和竞争，激发组织成员的积极性;通过执行中的分析和监控，不断强化目标和改进差距，从而保证企业战略目标的实现。这些，构成了这一阶段财务管理的一项重要内容--业绩管理，它要求财务人员从整体组织管理和战略管理的高度出发，转变成企业战略和目标实现的推进者。
市场应变与决策支持
如果说前一个挑战要求财务成为战略实施的推进者，在这里，财务就要成为战略战术制定的助手。从产品定价、业务组合、客户选择、销售政策制定、生产采购决策等一系列重要经营决定，都需要相应的财务数据和分析建议。成长性企业面临的市场是多变的，高成长必然引发新竞争的加入，或更多参与到与大企业的竞争中。在这样的环境中，由于信息不到位而导致盲目决策或错误决策是很危险的。这种分析要求财务管理者能够主动从经营的角度看问题、发现问题，并能通过专业方法和工具，为决策者提供有价值的建议。
企业财务管理的核心问题
企业发展的各个阶段都离不开对企业财务的管理。要进行有效地管理，首先必须明确何为财务管理?财务管理是对企业资金运动全过程进行决策、计划和控制的管理活动。其实质是以价值形式对企业的生产经营全过程进行综合性的管理。因此企业的财务管理可谓是一个复杂的体系，需要经过系统的策划和严格的执行。在整个企业财务管理活动中，有几大核心的问题需要企业管理者引起注意：
1、如何有效解读财务报告
有人把财务报告比作一种通用的商业语言，这些用财务术语写成的报告，已经成为公司、股东、管理层之间进行信息沟通的最标准、最常用的语言，关系着一个公司的发展兴衰。无论你的母语是什么，有了财务报告，大家就有了讨论的基础，因为这是商界的通用语言。但是在国内，仍有很多企业的总裁、高管看不懂财务报表，不了解财务指标的真正含义，这使得许多战略的计划、执行、检查和修正变成了一纸空文。最终影响的是企业制定战略和执行战略的能力。
2、有效成本管理和控制的策略
企业在进行产品定价时，通常的做法是在成本的基础上加上利润。这样做固然合情合理，但是否能换一种思考的角度，以市场价为基准，在此基础上找出突破口，使自己的产品在同类商品中既有较强的竞争力，又能留有一定的利润空间?宜家的做法似乎可以给些启示。宜家家居依靠其新颖而低耗材的设计，使高品质和低价格变为可能。先有成本还是先有利润?这个类似于鸡和蛋的理论也许值得探讨。作为企业高管，怎样做好成本管理与控制?把握成本与企业商业模式之间的关系?如何搭配合理的产品线?如何从成本的角度制定价格策略?这都是需要反复推敲的。
3、如何完善预算管理方法，建立健全预算编制体系
全面预算管理，是一个企业由小到大必须学会的一种计划管理手段。许多时候当资源的表现形式众多时，就需要进行均衡协调，使各项的投入产出保持相对平衡。所谓“凡事预则立，不预则废”，有了全面完善的预算体系，就如同给企业发展奠定了牢固的地基，使企业经营的各项风险得到有效的控制。同时也让企业内部各部门之间的经济活动有机、合理地联结在一起，从而提高分工协作的效率。同样，预算的执行结果还为绩效评价提供了量化依据，从而可使企业更加完善稳定。
4、有效税务筹划的技巧与方法
一个公司的所有经营收入都需要纳税，因此，税务风险已经成为企业“甩不掉的包袱”。国内外公司因为对税务的防控不严，出现税务上的漏洞，使公司的经营和声誉遭受严重损失的例子比比皆是。由此可见，加强企业税务风险管理，已经不是可有可无的问题，而是非常现实的迫切问题。国家税务总局曾与去年发文要求税务风险管理由企业董事会负责督导并参与决策。董事会和管理层应将防范和控制税务风险作为企业经营的一项重要内容。因此，了解税法、优化税务成本已是一个摆在企业高级管理人员面前的刻不容缓的课题!
5、如何突破内控局限，建立良好内控制度以便有效防范风险
只要一个企业存在并不断发展，就会时刻遇到各种风险。如同电脑需要病毒防护墙一样，企业也需要一个使其能健康发展的防患机制：内控。内部控制是通过一切规范的流程、制度和程序，把人制转为法制的一种管理概念，其主要目地是为了实现既定的经营目标、财务报告的可靠性和合规性。对于内控，有人曾以肯德基的抹布清洗流程举例：其一块需要清洗的普通抹布需经过冷水、热水、消毒水、冷水，如此长达四小时的反复清洗后才能投入使用。也许有人觉得太过复杂，不可思议。但肯德基能在短时间内家喻户晓，如此严格的内控制度必定在其中起了不可忽视的作用。所以，作为企业的决策者，如何理解并建立有效的内控制度至关重要。
6、如何建立切实有效的投资决策
企业发展壮大的一个重要标志就是资产的增长。资产增长必然会牵扯到扩大投资。如何使公司的投资在短时间内为公司带来最大化的效益，而非拖累整体资本的正常运作，这却不是每个企业都能掌控得当的。过去二十年，很多外企以直接投资、收购中国本土企业这一方式进入中国市场，其中以零售行业表现尤为突出。沃尔玛和家得宝都通过收购本土企业在中国站稳了脚跟。这些企业是怎样作投资决策的?面对机会他们如何选择?决策时他们都考虑了哪些因素，参考了哪些指标?如何定价?投资最终是否获得了预期的回报?企业的发展中会遇到各种形式的投资决策，有关乎全局战略的，也有影响某一项目实施的。很多优秀的企业都在探索中总结出一套行之有效的投资决策方法。尽管其所在的行业及所处的发展阶段不同，但其基本的思路和方法却适用于各个行业和公司，能给我们提供有益的借鉴和启示。
总之，一个好的企业财务管理必须从企业的成本、预算、税务、内控、投资等各个方面入手，不断实践与总结，逐步完善财务管理体系，保持企业长期稳定发展，而这需要考验企业高管的财务管理能力，只有高管真正对财务制度和体系有一个清晰、明确的认识，并把其带入日常的管理之中时，才能最终引领企业获得更大的发展。
如何进行企业财务管理相关