如何管理好中小企业

中小企业在我国企业中占据了很大比例。俗话说“大公司靠文化，小公司靠管理”，那么中小企业是如何管理公司的呢?小编为你带来了“如何管理中小企业”的相关知识，这其中也许就有你需要的。

中小企业老板如何管理公司

1.中小企业如何留住骨干

这些年物价上涨，费用上涨，公司利润却未涨多少。每个员工都希望工资大幅增加，但估计90%以上小公司无法做到这点。

既然无法让所有人都满意，我就只满足公司20%的骨干。

首先发展骨干员工入股：我将公司股份买一送一，半价销售给骨干员工，五年内退股只退还本金，五年以上退股我三倍赎回。每年拿出利润的60%分红。反正有钱大家赚，但股东一旦做了对不起公司的事，加倍惩罚，由股金中扣除。这招还真好使，在近5年里没有一个股东离职，而且公司重点岗位都有股东，省了我不少精力。

为什么不白送骨干员工股份?其实我并不是在乎钱，主要是白给的东西别人不珍惜，而且入股的钱又可作为押金，以防股东做出格的事，再说员工入股的钱不出5年即可通过分红收回，不投入哪来的产出啊。

2.关于授权

记得公司刚有十几个人的时候，全公司我最忙，经常同时接两三个销售电话，还得安排送货，结账，进货，每天来得最早，走得最晚。一次我弟弟到公司，看了半天，发表感慨说：“哥我怎么觉得你在养活公司所有人哪?”我当时还挺自豪。结果公司四五年也发展不大，一直十几个人，而且公司员工感觉备受压抑，无发展空间。后来终于明白该放权就得放权，哪怕员工只能做到你的70%。有时候真着急啊，明明能谈下的客户销售人员就是差那么一点谈不下来，恨不得立刻自己冲上去，该忍还得忍，要不手下员工如何进步。

小公司发展过程中15人是个坎，50人是个坎，200人又是个坎，管理方法不改进，一般无法进一步发展。老板事事亲力亲为的公司，很难过15人。一个人能力强，可直接管理七八个人，能力一般，则只能直接领导四五个人。

3.有的钱不能省

刚创业时，没有注册资金，借朋友的营业执照。自己到外面学习了几个月会计就开始瞎做报表。月底到税务局报税，报表一交，专管员看了两眼，开始问问题。问的问题我根本不明白，更别说回答了。专管员一脸不高兴，问：“你懂不懂?”。我陪着笑脸：“不懂，不懂。”“不懂你来干嘛。换个懂的来。”“好，好，下次一定换个懂的来。”下个月我又瞎做了张报表去税务局报税。专管员显然对我又印象：“怎么又你来了?”我只好顺嘴胡编:“会计怀孕来不了，只好我来”。第二天我就找了个会计公司，一月300元钱，以后再不自己跑税务局了。

一直到公司十几个人，我仍然让会计公司做账，公司只有一个出纳，没有专职会计和库管。随后几年业务开展的不错，没少挣钱，可年底公司帐上资金却没增多少。

后来我发现公司只要一过十个人，老板一人根本看不过来，整个公司就像个筛子一样，到处都是洞，能剩下钱才怪。

只有制度健全，让心数不正的人无懈可击。麻雀虽小，五脏要俱全，公司只要有4个人，一定是一个老板，一个会计，一个出纳，一个库管，打死再不省那点钱了。

4.隔行不挣钱

这句话放在90%的公司身上是对的，当然，如果您觉得自己是那剩下的10%，也不妨一试。

一般公司只要能坚持个三五年，挣了点钱，老板就开始琢磨再干点什么。大部分人总觉得自己的行业不如别人的行业挣钱。上世纪末，脑袋一热，开了个饭馆，从此厄运开始了。当初本人觉得自己销售方面颇有天赋，开饭馆肯定没问题。谁知这该死的饭馆光有销售根本不行，做的不好吃别人最多只来一次。本人不好吃喝，也没耐心和大厨琢磨新菜。而且开饭馆不光进货结账，卫生防疫，工商公共安全专家样样要跟上，起早贪黑累的要死，跟开公司不一个路数，本人实在没耐心，找了个公司部门经理去负责，管得一塌糊涂，半年赔了几十万，关门了事。现在谁再跟我提开饭馆我跟谁急，去饭馆吃饭行，别的一概免谈。

5.关于招聘

这些年没少招聘，几年前最多时我一下午面试五六十人。刚开始没有经验，每回招人都找最好的，工资一千多的售后服务岗位经常招名牌大学本科生，英语过四级。

后来发现，招来人根本留不住。本来简单工作的岗位中专生完全能够胜任，找个本科生双方都不合适，只是在写公司简介时方便吹牛。

另外面试时应聘人员说的话不可全信，有时对方刚失去工作后比较失落，为得到新工作，他们什么都敢承诺。某次公司招聘商务，岗位工资定为三千左右，一个女孩投简历面试，本科学历，3年工作经验，上份工作工资在三千五，我问她这次工资比上份工作工资低，能否接受。她毫不犹豫表示没问题。由于她比较适合商务职位，我就录用了她。半个月后，前任商务和她交接完离职后第二天她也离职，理由居然是工资低，搞得公司非常被动。再次招聘我招了个原工资二千五百元的女孩，现在还在该岗位，不但干得好，而且对工资也很满意。大部分人对待新工作职位及待遇都是只能上不能下，能上能下的人太少了。

6.老板尽量唱红脸

每天公司里总有很多事发生，有的应该表扬，有的应该批评。批评和表扬到底该由谁来执行呢?

刚干公司时，找不着当老板的感觉，平素又最烦管人，所以员工有什么问题我很少说。结果公司员工自由散漫，谁也不服谁，工作无法开展。后来觉得再这样下去实在不行，于是开始板起脸管人，这下新的问题又出来了，公司里几乎所有的矛盾都集中到我和公司员工之间，经常有员工当面与我理论是非曲直，这老板当的真郁闷，而我又实在不想当一个声色俱厉的管理者。后来与日本企业接触多了，发现不少奥秘。日本公司总经理很少骂公司普通员工，对公司底层员工可和蔼了，但他经常当着员工的面训斥公司中层干部，而普通员工犯错误则由该员工的直接领导负责处理，当然月底发工资时总经理心里可不含糊，这样公司不仅管理得井井有条，而且员工心里也比较平衡。

他山之石可以攻玉，说干就干，咱公司不大，好歹也有几个主管。于是开会明确职责，谁的手下出问题谁自己处理，别什么问题都往我这推。平常我一般只表扬好人好事，鼓励为主，而主管自身犯错时我也很少当众批评，通常是私下交流。时间不长，公司管理顺畅了，我在公司里的形象也大为改观，员工更尊敬我了。

7.公司里的亲戚

这个问题，我只有教训，没有经验。公司到一定规模时，外地一个长辈打来电话，说她儿子(也就是我表弟)毕业一年，在当地我们这个行业的一个小公司当业务员，收入不是很高，希望来北京发展。我这个亲戚家庭比较困难，其中一个孩子因为特殊情况无法上班，而要来北京的这个表弟我原来见过，现在十八九岁，相当聪明，当时想公司正缺人，用谁不是用，因此我爽快地同意了。

表弟刚来北京时，吃住都在我父母家，年轻人和老年人生活习惯不同，搞得我妈经常找我抱怨。过了一段时间，我将其安排到公司宿舍，算是解决了问题。表弟人很机灵，又会来事，几个月时间就完全适应公司环境，而且在部门里业务完成的很好，提成总在前几名。后来我发现，表弟经常在公司里表白自己的特殊身份，对同事吆五喝六，公司其他员工反响很大。为此我找他谈过几回，他都表示一定改正，不过收效不大。转眼一年过去，表弟在这个行业里已经如鱼得水，挥洒自如。这时，表弟找我说他在老家有几个同学，又聪明又可靠，希望带过来一起在公司发展。我想这是好事啊，来吧，照单全收。麻烦开始了。

表弟和他的几个朋友吃住都在一起，相互之间只说家乡话，公司里除了我谁也听不懂。而且他们虽在不同部门，但被部门主管察觉他们相互勾结挣黑钱。表弟非常聪明，他散布说公司股东之间有矛盾，他是我这一派的，让他的直接主管不要站错队，否则后患无穷。公司不少员工真被他唬住了，过了一段时间，问题才反映到我这来。公司对待此类问题一向是第一次罚款警告，第二次开除。我和表弟谈了一回，他拍胸脯表示绝不再犯类似错误。没过一个月，又有部门主管向我反映表弟的小团伙在干黒活，而且不但不避讳其他员工，甚至鼓励其他人一起干。我真的很为难。长痛不如短痛，一咬牙，我将表弟和他的小团伙陆续请出了公司。

表弟靠着从公司带走的客户，现在还在这个行业做，每年也挣不少钱还买了车。

曾经听过其他公司老总讲他在公司做大后如何对待亲戚。他的五六个亲戚在他创业时不计得失帮他干，做大后亲戚跟不上公司发展步调，且占据高位不好管理。这时，他采取牺牲钱财保全亲情的方法：岁数大的给一笔钱帮其另外创业，岁数小的公司出钱送到国外留学并负担所有开销，读成MBA后帮其再找工作从而顺利解决这一棘手问题，高!

8.按时发工资

其实这一条是当老板最基本的素质。估计每一个老板都不会反对这一点，但实际情况是很多公司做不到这一点。

公司在日常运营时，会经常遇到资金紧张的情况，比如月底或年底压一批货从厂家拿个高额折扣，做工程甲方押着工程款未能及时支付，银行贷款到期需立即归还等等，所有这一切对于老板来说都是未能及时发工资的充分理由。老板一般想：又不是不发工资，只不过稍微晚几天，公司资金紧张，员工应该理解。真实情况是：无论任何理由，对于不按时足额发工资，员工都无法理解。员工的工资不是老板赏赐的，而是他辛苦所得，没准他正等着到日子拿工资交房租，还月供或支付孩子的学费。未能及时领到工资员工可能马上就会面临生存问题。正常情况下，老板兜里的钱总比员工活分些，所以老板经常想当然认为员工晚拿几天工资没关系。

那么如果碰到资金紧张时该怎么办?一般情况下，做生意量力而行吧，有多少本挣多少利，不行就找银行贷款。如果银行贷不到款，也可公司内部或亲戚朋友之间集资，讲明用钱的地方，谈好借款期及利息，大部分员工对于公司有把握的业务还是愿意参与的。到月底实在发不出工资，如果公司还想继续做下去，老板还是先从自己做起把私房钱拿出来吧，还不够把房子车子先典当了，资金周转过来再赎回。

拖欠工资这事有点像吸毒，有一回就会有第二回，只要资金一紧张老板就会用拖欠员工工资来缓解，结果员工对公司和老板的信任荡然无存。调查表明，员工对于公司最无法容忍的就是拖欠工资，这也经常是某些企业人员流动的最主要因素。

9.政策的制定

经过几年的努力，公司终于拿到某个著名品牌在北京的代理权，我非常高兴。为完成该品牌在北京全年的销售任务，公司召开销售会议，在会上，我详细给销售部每个员工布置了任务，订好全年的销售目标。

三个月过去了，公司代理品牌的销量未能达到年初制定的季度销售目标，什么原因呢?公司整体销售不错呀，只是所销售产品品牌比较分散，难道是业务员不擅长销售主打产品?销售培训没跟上?

偶尔听到业务员之间的对话让我解开了谜团。

甲业务员：“今天你卖得不错呀，一单就走了5万多。哎你为什么不推咱主打产品呀?”

乙业务员：“顾客用惯了另一个牌子，再说卖那一个牌子利润多500元，我的提成不也能多一百多吗。”

原来如此。按说乙业务员不仅是公司骨干而且还是公司小股东，他尚且如此，更别说其他业务员了。

第二天，我重新制定了销售奖励政策，向主打产品倾斜，凡销售主打产品不光有利润提成，还有流水提成，而且每季度如完不成主打产品流水任务将影响该季度的季度奖。政策一改，立竿见影，当年第二季度主打产品销量顺利完成。

一般来说，公司员工的利益与公司老板的利益是不一致的。通过牺牲员工个人利益去成全公司利益可能性很小。但老板是公司政策的制定者，他可以利用人趋利避害的本性制定政策，将公司员工利益尽量与公司利益统一起来。

这样根本不需要做思想工作，员工自己就朝着老板希望的方向使劲了。一个明智的政策必须符合人的本性，所有那些假大空的言论都应该被摒弃。p副标题e

中小企业如何做好人力资源管理

一、什么是人力资源管理

人力资源管理就是人与组织的管理。前者负责选人、育人、评人、用人、留人，后者则根据企业不同的业态与阶段，设计适宜的组织结构与制度流程，确保“人”在组织里能最大化的产生绩效，同时弥补“人无完人”的弊端。

二、 人力资源管理的重要性

成功的企业往往都非常重视人力资源管理，很多人会认为这是因为成功企业的钱多、发展成熟、具备某某条件等，在我看来这跟管理者的意志有很大的关系。

在以“人”为主体的企业，人力资源管理必不可少。一个成功的人力资源管理者必须根据企业的业态与发展阶段，确定人力资源管理的发展战略与路径。人力资源管理本身作为一个“弹性”十足的管理领域，在企业不同的发展阶段，资源配置各方面都有限的情况下，到底侧重于哪方面，如何抓大放小，这非常讲究管理的“节奏”。

谈到重要性，一句话可以总结：一个成功的管理者，也许他不懂专业工具，但他一定懂“人”。具体一点，那就是懂得把握人性的共同点与弱点，运用到实际管理当中。

三、各级主管是人力资源管理的第一责任人

很多人认为人力资源管理只是企业管理的补充，或者说是发展到一定规模才需要去关注的，又或者认为这是少数“HR”的事情，其实这都是大错特错的。

实际上，各级主管是HR战略任务的承载者，是人力资源管理的第一责任人，要通过有效管理，带出一支认真负责、持续奋斗、不断贡献的员工队伍。

一个企业有再好的商业模式或行业机遇，都必须要靠人来把握。而人恰恰又是一种最复杂的动物，如果一个管理者不懂“人性”，那就会像调侃HR非常著名的一一段话写的那样：“你给他讲流程制度，他给你讲实际情况;你给他讲实际情况，他给你讲流程制度。”

四、既要招到人，也要留住人

招聘工作一般包括确定用人策略、拟定招聘计划、渠道开发与维护、开发面试工具与面试技巧、员工适职管理等几个环节。HR招聘工作者通常最大的精力会放在渠道开发与面试过程中，但却最容易忽略掉人才流失管理，这也就造成了为什么与用人部门在无人可用时，老板怪罪下来HR部门没有有利的证据进行反击，或者调整工作重心去进行应对。

试想一下：第一个月招聘入职10人，然后半个月走掉9人，第二个月类似，第三个月类似，最后优秀人都没留下来。这里面也许会出现几个结论：招聘渠道非常优秀;用人机制过于“宽进”;岗前培训与试用期管理有缺失;用人部门管理混乱;除了以上四点，当然还有薪资。但通常情况来看，除非存在面试官隐瞒真实薪资，员工在极短时间内选择离职往往与薪资无太大关联。

总结一下我们不难发现，在这个问题上，HR部门的确占有很大因素，但往往我们的管理者会忽略掉“用人部门管理混乱”这一重要因素。这其中无外乎几种可能：要么是提交的用人需求不准确，要么是部门氛围无法融入新人，要么是没有传帮带机制，要么就是推卸责任。

当然，如果一家企业，第一个行业中优秀高管来了，不适合走人;第二个，不适合走人;第三个，不适合走人;那么，这到底是这些“人”的问题呢，还是公司的问题?

五、做好培训，要让员工有所成长

对于又花钱又花时间而不容易看到显著效果的事情，我想不仅是老板，每一个管理者，甚至每一个员工都不愿意去做，但为什么HR管理者总是执念要去做培训呢?

我们首先相信，来到企业每一个人其实都想把事情做好，但有时因为能力不够，有时因为组织不匹配，以前的苗子不进步了，外来的和尚敲不来钟了，这个时候我们想起了：噢，应该要培训了。赶紧组织组织人上上课，讲讲大道理，洗洗脑，看看书，然后发现然并卵。

在我看来一个企业的培训体系往往决定了这个企业发展的速度。有许多企业也许它不需要培训也能做的很好，但要么它是靠不断的换人直到换到合适的，要么就是在行业中可以投机或者拥有垄断模式。人在自己的人生不同阶段需要不同的知识，同样人在企业的不同阶段也需要不同的知识。如果没有一种机制保证人的学习，那么这个人要么生活不好，要么工作不好。既然来到企业，我们就保证人总是在不断学习中来适应公司的前进、行业的变化、老板的创新。

要想达到这个效果，首先就必须建立起学习的氛围与文化，其次建立起充满乐趣的学习模式与激励机制，让讲师感兴趣，让优秀的人感兴趣，从而带动全员对此感兴趣。我相信每个人只要就机会都愿意做一个乐意分享的人，分享带来的乐趣与荣誉感往往是金钱不可替代的。最后是建立起适合的培训课程，用心去了解员工的诉求，超出预期的满足员工的诉求，通过测试、工作跟踪、定期总结，保证培训的有效性。

五、绩效管理的初衷是帮助员工提升业绩

通常我们听到“绩效考核”四个字，联想到的往往是：扣钱、复杂的表格、没用的KPI。

在我看来，绩效管理代表了一种管理逻辑。在企业管理中我们不难发现，首先需要制定企业总体目标。有了总体目标，我们就需要进行目标分解，为每个人找到一个方向。同时根据这些目标，我们需要进行衡量也就是制定标准，将目标要么量化，要么细化。然后根据实际情况进行评价，识别优秀，找出问题。根据评价结果，作用于企业的利益分配。同时为解决企业不断发展与长期利益分配，再重复以上的环节。

但在许多企业发展初期，其实是不需要严肃的绩效考核来完成以上动作，因为大家一般都靠简单的约定俗成的规则来遵循或约束。但随着企业的成长必然带来人数的增加，管理的复杂，利益分配的困难。如果这个时候再靠“约定俗成”，显然我们就大大忽略掉“人性的弱点”。

六、薪酬激励体系是企业发展的命脉

薪酬问题是所有企业都面临的一个问题。很多人认为，企业最大的问题或者员工最大的问题就是钱的问题，只要钱的事没问题，那么一切都不是问题。可事实真是这样么?

薪酬管理是HR一项非常重要的工作，如何设置薪酬激励体系往往关系到企业的命脉。站在老板的的角度，希望花最少的钱干最多的事;站在员工的角度，要让马儿跑，就得让马儿吃草。如何在两者之中找到平衡，我觉得很重要的一点那就是：真诚的对待每一个员工的诉求。

工作就是为了更好的生活，而更好的生活离不开钱。员工希望拿到更好的薪水这无可厚非，任何忽略员工诉求的行为都是不得民心的。但企业毕竟不是福利机构，盈利是企业存在的唯一理由。那么既然存在这个供求矛盾，我们更应该做的是引导。

老板中不缺少慷慨解囊的“大方”老板，有些也许是土豪行径，有了这顿没下顿;有些也许是大格局，千金散尽还复来;但更为切实的想法，作为职场的双向选择，彼此的选择都应履行责任与义务。员工需要根据岗位要求，付出劳动，产生业绩;而企业需要建立科学的评价机制与分配机制，告诉员工你达到什么样的情况，可以得到什么样的果实。

每个员工都不是傻子，他知道什么是合理的诉求，什么是遥远的期望，什么是你画的饼我也就看看，什么是该我得就应该给我。当然企业在制定薪酬模型式时必须考虑实际发展的情况来决定如何利益分配，但其实有时并不是钱多钱少的绝对值关系，而更重要的相互比较带来的落差，不合理的机制带来的不平等，绝对不透明的分配带来的猜测，我想这才是问题所在。

七、做好员工福利暖人心

什么是福利?简单来讲，应该是工资报酬之外的一些“东西”。这些东西也许价值不高，但会让人内心“一暖”。很多人觉得福利好基本属于成熟企业的标签，但在我看来，并不是只有成熟企业才能专属这个词语。福利当然跟企业的发展有直接关系。要老板“拿出”薪酬之外的东西来奖励员工，这本身就是需要资本和魄力的。

从员工的角度出发其实诉求很简单，那就是：“别人有的我不能少，别人没有的我不能多。”当然这种比较我相信并非没荒谬，一个只能在一般企业工作的员工，一定不会去奢求行业顶尖企业的福利，因为他知道得不到这些是正常的。但是为什么许多员工还是会抱怨企业的不好?

首先从一些社会最基本的权益出发，员工会去索取实属正常。我想有不少员工在拼命工作时都会得到这样的冷嘲：哎哟，你挣好多钱嘛，需要这样拼命?如果在工作时刻充满鸡血还好，一旦受到一点委屈或者挫折，不免就会打退堂鼓内心，心想MD真是这个道理。其次，福利我认为并不一定需要大手笔，就像前面提到的，一些暖心的举措，一些超过员工期望的小东西，往往更为打动人心。天热时的一罐冷饮，生日时的一声祝福，所谓的人性化也就体现在此。当然如果拥有一些员工感兴趣的福利，包括培训、家庭聚会、购房贷款等，当然这就是后话了。

总结来说，其实福利不是单纯的“鸡肋”，而是花钱都不一定买到的“真诚”。只要用心，员工会感觉到的。

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