怎样做好企业人才管理

要获得企业在这种严峻的环境中的健康生长，就必须依靠企业人才的力量，实现人才的的竞争优势。一起来看看下面小编为你带来的“怎样做好企业人才管理”，这其中也许就有你需要的。

企业管理中怎样做好人才的管理

[摘 要]当今时代，企业正处于机遇与挑战并存的生存环境中，企业的经营和管理工作都面临着转型的压力，要获得企业在这种严峻的环境中的健康生长，就必须依靠企业人才的力量，实现人才的的竞争优势。但是，在企业面临转型的同时，企业的人才管理方式也呈现出了极大程度的落后，企业的人才管理工作迫切地需要一定的变革。本文通过分析当前企业实施的人才管理工作中存在的问题，谈论了提升企业人才管理效率的相关措施，希望对于企业的人才管理工作有所助益。

[关键词]企业， 人才管理， 问题， 管理措施

现在社会是知识和人才的天下，人才对于企业的生存和发展发挥着越来越重要的作用，企业加强对于人才的管理，实现人才对于企业生存的带动，已经成为目前企业必须解决的一个问题。当今时代，人才管理的大环境日益复杂，企业对于人才实施管理的陈旧方式已经不能满足人才管理的需求，企业的人才管理工作不断地出现问题，严重地阻碍了企业的发展。本文通过分析企业当前时期的人才管理工作中存在的不足，谈论了企业实施有效的人才管理的相关对策，希望能够帮助企业达到对于人才管理工作的工作效率的提升。

一、企业当前的人才管理工作中存在的不足

企业人才是企业在当今时期的严酷竞争中获得健康发展的必要助力，企业人才管理的现状将直接影响到企业的成败，然而就目前而言，企业旧有的人才管理办法已经不能满足当今时代的人才管理要求，企业的人才管理现状严重地影响了企业的良好发展。因此，企业必须加强对人才管理工作的重视力度，努力探寻新的方法实现对于人才的良好管理。本文接下来就简单分析一下企业对于人才管理工作中存在的不足：

首先，企业实施的对于人才的管理工作缺陷呈现在企业对于人才的招聘工作中，当前企业对于人才的招聘普遍存在着一种缺乏针对性的问题。当今时期，社会人才大都在一定程度上实现了个性化的发展，而且企业的各项工作对于人才的需求，也逐渐呈现出一种比较有针对性的专业需要。企业在进行人才招聘时，依然囿于专业的限制，或者是人才表面素质的勘查，这就使得企业招聘到的人才严重的缺乏对于工作的针对性，人才在进行具体的工作时会出现非常多的问题，从而导致了企业人才管理工作实施的障碍。

再者，企业当前的人才管理弊端还存在于企业缺乏一套行之有效的管理办法，企业对于人才的管理不能达到企业人才之间有效的合作与竞争。当今时期，企业大都健全了人力资源部门，但是人力资源部门的工作还仅限于对工作人员的工作进行招聘、工作记录、假期调整、奖惩金发放等比较死板的工作，这些工作严重的缺乏特色。工作人员在出现问题时得不到鼓励及关心，而且工作人员之间的协调配合能力以及竞争状况也处于比较低下的水平，企业领导及人力资源管理部门对于这些问题存在着极大程度的忽视，或者是视而不见，这就使得企业人才作用的发挥严重地受到了阻碍。

二、企业对人才实施有效管理的相关对策

当今时期，企业的发展离不开人才，企业必须应对时代的需求，将企业经营管理工作的重点分一部分转移到对于人才的管理工作上来，对企业人才实施有效的管理，以推动人才在企业生存发展中的作用的发挥。本文接下来就从几个方面谈论一下企业对人才实施有效管理的对策：

1.构建合理高效的招聘机制

企业对人才实施良好的管理，必须依赖于一种良好的人才招聘机制，通过招聘工作的良好运行，实现对于本企业各个岗位人员的良好选择。首先，企业领导要对本企业进行合理的定位，明确本企业的性质，以及企业各项工作对于人才的需求，并且在整体方面了解到企业对于人才素质的需求;然后，根据这些需求制定出一套系统的人才招聘方案，严格地落实企业对于人才素质的需求在企业招聘工作中作用的发挥。再者，企业还必须构建一个高效的专业招聘团队，实现招聘团队中各个部门工作人员的合理配置，并且在团队实施招聘工作前对招聘人员进行必要的培训。这个团队首先要有公司的人力资源部门的人员，再者还要有需要招聘工作人员的部门的专业人员，只有这样企业才能真正地找到适合各项工作的专业人员。企业在招聘这一个环节实现了对于人才的控制，就对企业的人才管理工作奠定了一个坚实的基础。

2.完善企业内部人才管理工作

企业对人才实施高效的管理，就必须充分地注重以人为本的理念，在企业内部调动各个方面的力量，以实现对于人才的良好管理。首先，企业必须加强人力资源部门的建设，切实地使人力资源部门的工作人员明确自己的工作职责，发挥人力资源部门对于人才进行管理的作用。企业领导必须加强对于人力资源部门的规范化管理，选择具有过硬知识和素质以及创新思维能力的人员加入到这个部门，充分调动这个部门的工作积极性及工作活力。再者，企业必须充分尊重企业人才个性发展的需求，为企业人才提供进步的途径，使企业人才在良好的企业环境中达到对于自身的提升，从而实现企业每一个员工对于企业建设工作的力量的贡献。比如，企业可以建立一个网络信息平台，将企业的人才全部纳入这个平台中，并按照不同年龄段、不同性格、不同喜好等依据对人才进行归类，实现人才分类的交叉，使企业员工达到对于其他人才的体谅及关心。此外，企业还要定期组织不同人才进行交流和学习，还可以针对不同人才的需求，在其工作表现突出时，对其进行合适的奖励。

三、结语

随着当今时代社会环境的变革，企业经营管理工作的各个方面都迎来了极大的挑战，企业加强对于人才的管理力度已经成为整个企业必须重视的问题。因此，当今时期，企业必须应对时代及社会对于人才的需求，以及人才自身个性化发展的要求，努力的采取适当的措施，实现对于人才管理方式的改革，采用具有针对性的方式对人才进行管理，使人才真正成为企业竞争的坚实的核心力量。

参考文献：

[1]刘菁,刘长滨,刘荠.企业核心竞争力与管理制度论析[J].生产力研究,2009(10)

[2]翟婧婷.论“能本管理”在新经济时代人才管理中的应用[J].内蒙古财经学院学报(综合版)，2010(01)

[3]王玉梅.企业技术创新动态发展过程中知识管理与人才管理耦合演化过程分析[J].情报理论与实践,(06)

[4]姚英俊.新形势下项目部人才管理的探索与实施[J].民营科技,(05)

企业管理怎样做好既管人又管事

中国大量企业的管理可用一个“乱”字来形容：订单乱、计划乱、销售乱、生产乱……总之，整个企业管理乱成一锅粥，乱成一团麻。乱的结果是成本高、效率低、质量差。

管理乱的根源是什么?是人心乱。人心乱则行为乱，行为乱则一切乱。目前许多企业老板一直在困惑，为什么自己事必躬亲，到头来事没管着，人更想管也管不了。“什么都干的人一定是什么都干不好。”中山大学EMBA教授、广东欧博企业管理研究所所长曾伟带来其新作《领导管人，流程管事》与我们分享如何通过流程帮助自己管理业务，通过管理层领导员工为团体服务。 曾教授认为在管理上首先要人事分开，“流程管事，领导管人”，流程可以解决的问题就不要靠人来解决，将个人的知与行、行与果，自己的行与他人的行有机地、无缝地连接起来，形成一个动作的链条、责任的链条、制约的链条，最终使企业成为一台精密运转的机器，一台持续赢利的机器。

人事不分=人事两难

在家具业，德国企业的劳动生产率是我国10倍以上;在饲养业，韩国同等规模企业的劳动生产率是我国企业的23倍。曾伟教授指出，究其原因就是，国内企业一直在内耗，一直在自己跟自己打消耗战，没搞清楚究竟是领导在起作用，还是流程在起作用。

人和事不分就会出现两种最常见的情况：做好了人，耽误了事;做好了事，得罪了人。

有些老板十分勤奋，什么事都要管，恨不得每项事情都能够自己完成好，结果却导致其手下的管理人员变得什么都不管。事实上不是员工不想主动工作，而是老板管事太多的情况下，就容易老觉得员工做什么都错。曾伟表示，这种情况十分常见，老板每件事都亲力亲为地工作，反而打击了员工的工作积极性。

而有些老板却自命潇洒，把管人的权力和管事的权力都给了下属，但人既是天使又是魔鬼，如果单一以为放权就能解决问题的话，就很容易得到“做好了事，得罪了人”的结果。

曾伟教授认为：“人的权力越大，欲望也慢慢随之滋长。刚开始时，得到权力的人还会好好干事，久而久之就会不可避免地干起拉帮结派的事情。”在广东有一家企业，由于实行承包式管理，导致一个100人的车间里就有70位工人来自同一个村子，工人只听车间主管(带他出来的人)一个人的话，老板对此也无可奈何。一次，品管员把该车间不合格的产品抽出来，结果却被工人一顿暴打，老板也无话可说，只能多发一点补贴给那位品管员。

若权力过于集中，企业则没有活力;若权力分散，则企业容易乱。那该如何是好?

领导管人，流程管事

曾伟老师总结，解决传统领式管理的最佳方法就是领导管人，流程管事。曾伟认为，管人和管事是不同的。管事是给别人定规矩，管人是给自己定规矩。能够把人管好的人，一定是能够把自己管好的人。

用流程管事的具体控制方法有六点，这些方法的核心就是一个“分”字。

方法一：限制选择法。

曾伟表示，这一方法可以简单理解为“约束出效率”。贪图方便是企业顽症。我们很多人不喜欢按程序做事，怎么方便怎么来，结果经常犯错，使企业大量的时间和精力都放在返工和纠错上，大大拉升了企业成本。针对个体而言，方便出效率;不过就群体工作，只有约束才能提高办事效率。我们可以采用限制选择法，让人们按规定的流程做事，避免犯错，一次做对，降低成本，提升效益。

方法二：横向控制法。只靠领导管理是多数企业的管理现状。但领导做管理往往粗而不细。要调动大家积极性，减少对领导的依赖，让人们互相管理，少靠行政命令，多靠流程推动，利用关联的岗位互相监督互相控制。

方法三：三要素法。

我们在企业看到一个非常普遍的现象：只做不管。每个人都在做事，但做了就算完成了任务。至于做得到不到位，好不好，却没人去管，导致很多的管理活动都起不了真正的作用。三要素法是解决这个问题的良药。三要素就是标准、制约和责任。逐项落实，重点整治管理中“只做不管”的假动作。

方法四：分段控制法。

“只管结果，不管过程”，是很多老板喜欢说的一句话。但你要的结果你得到了吗?绝大多数的时候，结果都是让我们失望的。所以，我们要控制过程，化整为零，一段一段地来控，分段细化，集中力量，各个击破。

方法五：数据流动法。

只凭感觉下结论、做决策，是我们很多企业管理人员的通病，因此需要让管理人员养成凭数据做管理的习惯，靠事实和数据说话，凭脑子去打仗，而不是一切跟着感觉走。

方法六：稽核控制法。

我们很多企业搞制度、推流程都有一个不好的习惯：只重方案，不重实施。尽管我们也天天强调执行力，但在方案设计的时候，就不考虑执行的问题，在执行的过程中再去抓执行。稽核控制法让管理者从人们不执行的心态出发，设计出准备应对人们多次反复的方案，达到执行效果。反复抓、抓反复，通过多次监察稽核，让人们的行为和心态发生改变，产生积极效应，最终改变企业。

精彩案例

不靠领导做管理

精益生产有一个很重要的思想原则，员工的事情不是靠领导在管，而是靠流程在管，丰田、雅马哈的生产过程，工序的所有零件都放到一个筐里，这个筐旁边有一张卡，后工序做完了，筐里的东西就用完了，筐上的卡片就交到前工序去;前工序一看到这个卡片(上面有规格、数量)，就等于接到了生产指令，立即开始做，做完又再往再前工序挪。所以日本式的管理，每一个工序的工作指令都来自后工序，他不是领导下命令，而是后工序下命令，完全是靠流程做管理。日本的精益生产的核心就在这里，不是靠领导，而是靠流程。靠流程才能降低成本，如果靠领导，提升了效率，一定降低了效益。而相反，我们的好多企业在这个问题上就搞不明白。我们想提高效率，就想招几个好领导来，然后你发现，产量可能上去了，但是成本上升得更快，因为真正吃你成本的就是领导。

相信秤，不要相信手感

日本人做事情比较死板。在日本，邮局都有这样的规定，若邮寄的物品超过5公斤需要另外收费。有一次，一个中国人到邮局去寄信，邮局的人接过信件之后拿到秤上去称，看是否超过了5公斤。这位中国人感到纳闷不解：一封普通的信件用手都能掂量出来会不会超出斤两，可是日本人却要多此一举，专门用秤称一下?于是，这位中国人向他一位朋友请教，他那位朋友说，日本人做事情向来是走程序的，他们宁可不愿意相信自己的手，也要按照程序来做才不会出错。日本人已经形成了这种习惯，他们不怕麻烦，什么事情该怎么走就怎么走，宁可前期增加成本，不给犯错任何机会，这是日本式管理的一个很大的特点。

日本这种“不怕麻烦”的精神，使日本企业产品的返工率比我们低得多。我们中小企业的老板，在管理上最突出的问题就是图方便，而且以方便为荣。图方便是我们要消灭的共同的敌人，要学日本人的一切按程序走，一次就要做对。

约束出效率

在广州大桥的北端，每天晚上大约六七点钟的时候，刚好是下班的高峰期，在上桥之前，车辆非常的拥挤，塞车严重。其原因就在于没有一种约束，司机们都争先恐后地要往桥上走，其结果是大家都走不了。而在大桥的南端，则设置了同方的红绿灯，虽然车辆要等红灯，但大家的秩序都没有乱，其塞车的严重程度已大大降低。同理，我们在国道或省道上开车心里都烦，因为老有人干扰自己，不敢开快，开车上高速公路就很爽。但其实在高速公路上开车很不自由，不能太快，不能太慢，不能随意上下，不能掉头倒车。减少了随意，却换来了速度，失去了自由，却得到了效率，效率原来是从约束中来的。

结束语

人事还是分开管的好

企业管理，简要地说无非就是管人和管事，一切规章制度都是围绕着这两条主线而展开。但如何管人如何管事却有许多学问，中国式管理也好、西方式管理也罢，都是各有各法的，现实中也很难一概而论谁强谁弱。著有《老板的革命》一书、有着“中国式泰勒”之称的著名管理专家曾伟提出，以流程管事，可以用西方的理论，但管人主要

靠领导去管，而且还是要管人的心，那还是用我们老祖宗的思想为佳。

领导管人，流程管事，让人事分开，这对企业运作有什么好处?曾伟以自己对企业管理的丰富经验、深刻的研究，指出可以防止好人办坏事、强势不强效、小事变大事等等人事两难的内耗现象，同时这也是高效做事的重要技巧之一，值得推广。

有人说，中国式管理比较人性化，曾伟强调用来管人的心大概就是从这个角度出发的，管人很讲艺术，同样的事情不同的说法，效果会完全不一样。

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看了“怎样做好企业人才管理”