中国小微企业运营管理

随着我国市场经济进一步发展，小型微型民营企业受社会环境和自身发展条件的制约，人力资源面临的挑战越来越严峻。一起来看看下面小编为你带来的“中国小微企业运营管理”，这其中也许就有你需要的。

小微型民营企业人力资源管理问题

[提要] 随着我国市场经济进一步发展，小型微型民营企业受社会环境和自身发展条件的制约，人力资源面临的挑战越来越严峻。本文以四中网校海口分校的人力资源管理现状出发，针对其存在的不足，提出一些建议。

关键词：小微型民营企业;人力资源管理;对策

中图分类号：F27 文献标识码：A

原标题：小微型民营企业人力资源管理问题及对策研究

收录日期：年3月8日

小微型民营企业――四中网校海口分校在海南已经是第8个年头了，公司注册资金100万元，现有规模9～13人之间，企业主要向客户提供 “四重五步”的学习方法并让其结合总校提供的远程教育平台学习及相关售后服务等业务。目前，该企业虽已取得一定的成效，但在发展过程中人才的缺乏严重制约其健康发展。因此，四中网校海口分校要想获得人力资源管理的优势，必须提高本身的人力资源管理水平，并结合自身的优势吸引、用好和培训人才。

一、小微型企业的界定

年7月4日为贯彻落实《中华人民共和国中小企业促进法》和《国务院关于进一步促进中小企业发展的若干意见》(国发[2009]36号)，工业和信息化部、国家统计局、发展改革委、财政部研究制定了《中小企业划型标准规定》。中小企业划分为中型、小型、微型三种类型，具体标准根据企业从业人员、营业收入、资产总额等指标，结合行业特点制定。比如软件和信息技术服务业，从业人员300人以下或营业收入10，000万元以下的为中小微型企业。其中，从业人员10人及以上，且营业收入50万元及以上的为小型企业;从业人员10人以下或营业收入50万元以下的为微型企业。综上所述，四中网校海口分校属于小微型民营企业。

二、人力资源管理在四中网校海口分校管理中的重要性

戴尔&12539;卡耐基曾说过，“假如我的企业被烧掉了，但把人留住，我20年后还是钢铁大王”，这形象地说明“人”在企业经营战略实施过程中起着非常重要的作用。现代企业管理是以人为中心，强调以“人”为本管理，人是知识、信息、技术等资源的载体，企业间的竞争实质上就是人力资源的竞争。小型微型民营企业由于管理模式、管理意识以及管理制度上的缺陷，使得人力资源管理在企业管理中并不明显，从而成为其进一步发展的障碍。因此，良好的人力资源管理是小微型企业经济增长的主要途径。

四中网校海口分校在与其他同类企业人才竞争中并不占优势，相反还存在一定的劣势。因此，四中网校海口分校要想在市场竞争中获取人力资源管理的优势，必须采取有效的措施加强和完善人力资源管理，做到用好、用足、用活企业的人力资源，才能使本企业在市场竞争中赢得一定的竞争优势。

三、四中网校海口分校人力资源管理问题

四中网校海口分校自成立以来始终坚持以市场为导向，积极学习总校和全国各地分校的成功经验，不断增强自身适应能力。在管理上也借鉴成功分校的管理经验，在一定程度上保持了企业的良好态势。但不可避免地面临小微型企业发展过程的瓶颈――如何引进、吸引和留住所需人才。目前，四中网校海口分校人力资源管理中存在的主要问题有：

(一)人力资源管理制度不健全。目前，四中网校海口分校的管理制度主要是薪资管理、员工考勤、奖惩制度、日常采购、内务考核等，对员工来说主要多为限制性规定，缺乏有效调动员工工作积极性。企业套用其他企业成熟的规章制度，在实施的过程中又常常存在“双重标准”。由于其在人力资源管理制度上的问题导致关键人员流动率高，员工满意度低等一系列问题。

(二)人才引进方式方法上缺乏合理性和科学性。人才的引进是有计划的、科学的，是企业为实现其发展目标而进行的一项严谨有序的工作。四中网校海口分校目前处于资金积累的成长期，资金实力较为薄弱。由于该企业的性质要求员工要参加多次的培训才能正式上岗，经培训熟练的员工因薪酬较低，员工会选择自己创业或跳槽，所以企业在人才引进上往往呈现出“现要现招的特点”。该企业在招聘网站上找到需要的人才联系，看是否有意向，然后再决定面试。面试的过程中通过言谈往往凭面试者的经验决定是否录用。

(三)薪酬机制不健全。目前，四中网校海口分校的薪酬体系主要来自管理者自身的经验及成功企业的经验，以基本工资加提成的形式。员工的薪酬体系不能及时地根据内外环境的变化进行调整和优化，使其失去应有的激励作用，从而影响员工士气和组织的凝聚力，是造成公司人才缺失的关键。另外，对员工的考核标准管理者经过向外部学习之后随意地更改，没有认真思考是否与企业目前的发展现状相吻合。

(四)企业文化缺失。企业文化具有引导群体成员价值取向、改善组织成员关系的功能，能有效提高组织成员的生产效率和组织的经济效益。企业文化建设不是简单的模仿，机械照搬，而四中网校海口分校在企业文化方面多采取总校的企业文化，没有与本企业所在的海南中学生远程教育的经营环境、行业特点、管理者风格、员工素质等因素进行有效融合。同时，非海南本土员工对企业所在当地本行业的了解不够充分，使得员工只关注眼前物质利益;另一方面企业文化建设不是经常挂在嘴边喊口号，管理者在会议中可以偶尔提出来考考员工。

四、四中网校海口分校人力资源管理对策

四中网校海口分校的发展，面临的市场环境是复杂多变的，如何走出上述人力资源管理困境，笔者认为企业应该顺应形势完善其人力资源管理中的不足，在借鉴其他成功的管理模式的同时，形成自身特有的人力资源管理模式。

(一)健全的人力资源管理制度。人力资源管理是现代企业的总体经营战略之一，其有效实施有利于小微型企业经营效能提高，促进企业健康成长。四中网校海口分校管理者依据企业中长期发展总体目标制定出一定时间内人力资源管理开发与利用的具体目标和步骤安排，制度化和规范化人力资源管理的实际操作。同时，灵活应用人力资源管理规划，做好人才引进与员工招聘、晋升、培训及绩效考核的具体工作，在实际操作过程中提升企业的人力资源管理水平。

(二)合理的引进和使用人才。企业选拔人才，是选企业所需要的人。作为有着长远发展目标的四中网校海口分校，要树立人才储备意识并努力营造能够吸引人才的机制和环境;制定科学合理的人才规划，并在引进手段运用多方面的渠道，如网络、人才市场、员工推荐等招聘到适合企业发展急需人才。同时，在新员工招聘过程中不仅要客观、详细地了解应聘人员的信息，而且也要让应聘者了解他们应聘的职务和将要从事的工作以及之后的晋升空间。

(三)科学的薪酬管理体系。科学有效的薪酬管理体系，是更好地吸引和留住所需人才的关键。四中网校海口分校要想设计科学的薪酬管理体系，管理者不仅要通过学习薪酬理论的相关知识和成功企业的经验，还要结合当前人才市场的价格水平及行业的综合情况来制定适合自身企业发展的薪酬管理体系，设定合理的基本工资和提成考核标准。作为自主经营、自负盈亏的经济实体，小微型企业要努力实现薪酬制度激励效能的最大化。

(四)契合的企业文化建设。企业文建设更是一项长期的工作，四中网校海口分校应该结合自身的发展情况，建立特色的企业文化模式。构建契合的企业文化不仅有利于增强企业的凝聚力和向心力，同时打造良好的人文环境有利于提高员工对企业的忠诚度与奉献精神。另外，随着企业内外条件的发展变化，丰富和创新也是企业文化建设的重要环节。良好的企业文化形成之后，管理者要加强对员工的引导，让员工充分理解企业文化的内涵，使个人价值观与企业精神相契合进而将之内化为自觉地行为。另外，增强员工的归属感，小微型企业才能建立自己独特的企业文化，使软性的企业文化能成为吸引人才的向心力。

主要参考文献：

[1]缪淑贞.奉贤区小微型企业人力资源管理问题及对策研究[J].前沿，.13.

[2]马蔻.浅议我国微型企业人力资源管理[J].中小企业发展，.4.

[3]李波辉.浅析中小企业人力资源管理存在的问题及建议[J].商品与质量，2010.S4.

中小企业的运营管理

首先我们讨论企业运营目的是什么?企业的运营目的就是要企业能够健康地生存和发展，要保证企业的健康地生存和发展，要满足两个条件，第一、企业能够为顾客提供满意的产品和服务，满足顾客需要，这是企业健康地生存和发展的充分条件;第二、企业能够合理地运营资金、使用人力资源和资产、控制成本及开支等，保证企业良性循环，创造利润，这是企业生存和发展的必要条件。其中满足顾客需要的内容包括：第一、顾客现有的需要，我们向顾客提供现有产品和服务，提供的过程要达到准时、优质、性价比合理和便捷等效果;第二、顾客潜在的需要，我们要向顾客提供改进型和全新的产品和服务，这就是我们需要进行产品和服务的研发;第三、潜在顾客的需要，我们要开发新产品，开发新市场，投资新的领域。在此，我们讨论的重点是我们建立怎样的管理系统及如何去运营这个系统，来保证实现企业运营的目的。

由以上的分析可以知道，我们的管理系统要满足几个要求：第一、取得现有顾客的订单，并准时、优质和价格合理地完成订单。于是就会设立管理、销售、设计、采购、生产、质量、人事和财务等相关部门，并由企业高层和管理部门进行运营管理;第二、取得潜在顾客的订单，进行新产品的开发和新市场的开发，于是企业就会设立产品和技术开发部门和新市场开发部门，由企业高层和专责小组进行管理;第三、企业进行新领域的投资，由企业高层和专责小组进行运作;第四、企业高层管理小组要保证内部良好运作，包括运作管理企业的资产、资金和人力资源等，建立企业的组织架构、企业文化，制定企业的发展战略和制度并组织实施。

在此，我们是引用了精益生产的精神(顾客拉动、及时地自动地供应和消除浪费等)来建立管理系统并进行有效运营，就是为了建立一个与企业相匹配的管理系统，并进行运营，在建立和运营系统时要达到两个要求：精确而有效益，我们整个系统是要求由顾客的现有和潜在需要作为拉动，整个系统做到，及时地自动地供应，并消除系统中的浪费。在中小型企业中除了部分的精明的老板和管理者自身具备以上的管理思想外，相当一部分企业的管理系统是随意设置和建立的，往往造成组织架构繁杂、部门设置过多、部门设置不合理、人力资源过多、

不足和分配不合理、管理链过长等问题，既不能满足顾客需要，又造成浪费，这样企业的竞争力就变弱了。以下我们讨论如何建立中小型企业的管理系统及进行运营管理，企业的管理系统包括：组织架构、管理流程、企业文化、企业制度，运营管理的内容包括：战略管理、计划管理、运作管理和品牌建立。

建立组织架构。建立组织架构几点是，确定管理层次、部门设置、结构形式和部门人数等，第一、管理层次一般选择在为三级，高层管理小组——部门管理小组——部门执行小组;第二、功能小组设置，小组可以是个人，或几个人组成的小组，例如，管理小组是由董事长和总经理等组成，管理小组进行分工，董事长负责战略管理、重大事项、新项目投资管理、监控企业资金等重要的运行情况和重要高层岗位人员管理，总经理负责企业的战略制定和执行，负责计划、组织、协调和指挥各部门运作，企业运行数据和情况的监控等;部门小组由部门经理和副经理(或助理)组成，负责部门的日常管理，承担部门重要的工作;执行小组可以是一个人或多个人，如设计部的某个设计小组，可以由一位设计师承担，生产部的板金小组则由5个人组成;第三、组织架构除了采用三级直线管理模式外，对于重要项目和新项目则可以成立项目组，采用直线和横线结合的矩阵管理模式，确保项目的有效管理;第四、部门的设置要以实际需要为依据，以满足顾客拉动为依据，勿单以功能为依据，这样就比较容易进行部门设置和定员了，能够合一的部门则要合一，部门人数同样是考虑实际需要为原则，并作适当的培养的储备。

建立管理流程。依据满足顾客需要来建立管理流程：第一、常规产品管理流程：客户——销售——管理——设计——采购——生产——质量——售后;第二、新产品开发管理管理流程：市场信息——开发——管理/项目组——采购——生产——质量——售后;第三、重要订单项目管理流程：客户——项目组——设计——采购——生产——质量——售后;第四、新投资项目流程，管理小组——项目组——实施小组。由此可见，高层和部门管理小组是可进行合一管理和分工管理，但前提是企业的高层要先建立优秀的企业文化，企业管理层和员工思想要统一，都是为了企业良好运行和满足顾客需要为目标。

建立企业文化。第一、建立健全良好的职位级别升降、员工的考核和薪酬制度，由高层管理小组和部门管理小组组建不同的考核小组，进行各级人员的考核，

达到客观、公平和公正的效果，让出色的员工得到晋升和加薪，良好的员工得到肯定，表现不良的员工得到教育，教育仍未改正的员工得到处罚;第二、倡导良好的价值观，树立平等、包容、尊重、互助、和谐、团结、创新、积极进取等优秀的价值观，建立企业的使命等;第三、建立价值观和使命过程中，不能急于求成，好的价值观和使命感不能生拉硬扯，要在企业不断成长的过程中，员工的待遇比较公平地提高的过程中逐步建立，这样才会让企业的价值观和使命刻在员工心中，反映在员工的行为当中。

建立制度并实施执行。企业的制度是依据是组织架构、流程和文化等来建立，制度的制定和执行也是遵守精确而有效益的原则，过于繁琐的制度就是浪费，制度是与企业的文化配合使用，若没有企业文化，没有好的价值观，只用制度来管治企业是失败的，企业管理的最高境界是无为而治，我们建立制度和建立企业文化的目标就是要达到这个境界，当然，先从有为再到无为。好的制度员工不会视为约束，员工会自觉执行，就像在发达国家的交通灯制度一样，红灯亮时，车辆和行人不会通过，绿灯亮时，大家高速通过，这样整体运营效率就会提高，这是建立在总体高素质的基础上，大家能够共同地、愉快地和严格地遵守的，要达到这个境界，就是要制度与文化共同努力，企业越是走向进步，制度越是简洁了。

实施战略管理。企业的高层管理小组应当对企业内部和外部情况，进行分析，确认企业的强势、弱势、机会和威胁，然后制定企业的发展战略，小企业则由管理小组直接组织执行，中型企业则分解到部门，由管理小组组织执行。中小企业的战略应当学习游击战和运动战的战略思想和方法，当然首先是要将本企业建造成为一支团结的、有思想、有智谋、吃苦耐劳、善于征战的队伍，小企业时使用游击战的战略战术，不断地寻找大中企业的未能控制的市场、技术和产品，进行突破，对某些领域快速准确地出击，建立自身的产品、市场和技术，及将自己锻炼成为高素质的队伍。中型企业则使用运动战的战略和战术，避开与大企业主力交锋，避开大企业的主市场、主产品和主技术的竞争，运动在次市场、次技术和次产品中，这些方面的获取胜利，同样地，将企业训练成为高素质队伍，反过来，攻击大企业的主产品、主市场和主技术，从取得点和局部胜利到发展成为全面胜利的方针。

实施计划管理。企业在制定战略后就要将战略转换成为年、月实施的计划，

小企业仍然应当由高层直接制定计划及执行实施，中型企业则分解到部门，有企业计划和部门计划，由高层和部门管理小组长推行实施，并对执行情况进行检讨，根据实际运作情况修订计划，一切以实事求是的原则。计划的制定亦应当采用滚动制定和推进的形式，这样更加符合顾客拉动的原则，比如，重点制定上半年的计划，下半年只制定简要计划，到第二季度确定形势后再制定下半年的详细计划，如此类推，这样的计划会更贴近市场和顾客，更具可操作性。

进行运作管理，内容包括：运行数据的监控、检讨和调整。第一、高层和部门管理小组按年、月和日分别监控企业和部门的运行数据，包括日常订单的运作情况，重要订单的运作情况，新产品、新项目的运作情况，资金支出和回收情况，人力资源的变化情况等;第二、管理小组在运行过程中对运行数据和情况进行分析，并进行调整，包括战略调整、计划调整、组织架构调整、流程调整、人力调整和资金调整等。另外，对过程中的突发事件处理;第三、高层管理小组每年对系统运行进行总结分析，结合外部的环境，检讨战略制定和实施的效果，年度计划执行的效果，并考虑调整战略、改变战略、制定新的战略和年度计划。这就是管理界推崇的仪表板的管理方法，但企业首先是要学会将应当监察的数据接入企业运行的仪表中，一方面，当有油料到低位和缺机油等危险情况时，仪表上能够及时报警，飞机司能够及时发现及处理;另一方面，飞机司根据仪表板上的数据，决定飞机的高度、速度、遇到气流的处理方法和起飞和下降的参数等。

品牌的建立。实际上中小型企业要建立品牌，但不急于建立品牌，品牌的基础是品质、产品的特色、企业的文化，也就是企业和产品的形象，企业在运行的过程中首先要将产品定位准确并清晰，保证了产品的质量和服务质量，让顾客感受到企业和产品的可信赖，并能够让顾客相互传颂，这样我们就可以谈品牌建立了。我们再适当地植入企业和产品的文化，进行适度的宣传，就开始建立企业和产品的品牌，随着产品的进一步提升，企业的进步，企业再加大品牌的宣传，如此循环，企业不断地积累能量，企业和产品的品牌就牢固地建立起来了，企业在行业和社会中的地位提升了，企业经营会更轻松，收益更大，但同时，企业的责任也更大了。相反，企业在内部管理不完善，产品质量不理想时情况下，采取大规模宣传，急于为企业和产品造势，这种耍花招要做法，到头来，反而伤害了企业。

当前国内有相当部分中小型企业能够建立良好的管理系统和运用了良好的运营方法，让企业高速健康地成长，但也有部门中小企业的运营是随机性的，在企业产品高盈利时期，外部经营环境比较好时，企业问题并不突出，但当外部环境变坏和企业出现盈利下滑时，其问题就会浮现，到那时去处理可能是为时已晚了。中小型企业的运营往往是由老板直接主持，于是这一切往往由企业老板决定，老板能够运用好的运营管理固然好，但如果老板不能运用好的方法，又不能接受他人意见，这就麻烦了;若老板是可以接纳他人意见，管理层就应当进言，让老板学会和习惯好的运营方法;若老板是能够授权给管理人员去管理，那就更好了，管理者更加要学习全面的运营方法，让我们的企业能够靠管理成长、靠技术成长。同时，请谨记，任何的企业发展，绝对不会一帆风顺，我们建立优秀的管理系统，运用优秀的运营方法，制定优秀的战略，也会受到危机的冲击，也要积极寻找和耐心等待好的机遇，也要经历艰辛的过程，实际上这也是锻炼我们的过程，只要我们能够积极面对，企业的队伍就会得到锻炼，企业的竞争力就会得到提升，这样才能真正让企业健康地生存和成长;才能有机会让我们的企业站在国际企业的前排。

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